Una decisión cloud equivocada tiene un coste.

El asesoramiento comienza con el motivo: ¿qué decisión hay que tomar, para cuándo se necesita y quién debe asumirla? Un contrato que va a vencer plantea exigencias distintas a la modernización de un sistema de tramitación o a la creación de nuevos servicios digitales. Juntos fijamos los objetivos, los límites y las personas implicadas. De este modo, el análisis de la situación actual puede concentrarse en la información realmente relevante para su decisión. Se utiliza la documentación ya existente; los conocimientos que faltan se identifican como tareas concretas.

En este proceso, las aplicaciones se analizan junto con sus procesos de negocio. Las interfaces técnicas, los tiempos de respuesta necesarios y los recursos de operación disponibles influyen en qué visión objetivo resulta adecuada. Igual de importantes son las aprobaciones internas y el conocimiento de las áreas de negocio. El resultado es una clasificación de qué sistemas conviene mantener sin cambios, trasladar o adaptar antes de una migración. Puede tener sentido seguir distintas vías en paralelo. La recomendación justifica estas diferencias y hace visible qué hipótesis deben comprobarse todavía antes de una decisión definitiva.

Una comparación de los precios mensuales de los servidores recoge solo una parte del impacto económico. A ello se suman, por ejemplo, la preparación, la migración de datos, las licencias, la operación en paralelo necesaria y el trabajo de los equipos internos. Las tareas recurrentes también cambian con el modelo de operación. Por eso elaboramos junto con usted una comparación homogénea de las opciones adecuadas. En ella se indican las hipótesis sobre uso y crecimiento, de modo que la evaluación pueda revisarse y ajustarse si cambian las condiciones.

Un documento de decisión sólido distingue los costes conocidos de las estimaciones y las cuestiones abiertas. Cuando una hipótesis influye especialmente en la decisión, conviene validarla de forma específica. Esto puede afectar, por ejemplo, al volumen de recursos necesario, a la integración de una aplicación o al esfuerzo que exige la operación. De este modo, el análisis técnico y el económico permanecen vinculados. La dirección de la empresa obtiene una base comprensible, mientras que el área de TI identifica qué trabajos y responsabilidades estarían realmente asociados a cada opción.

Una estrategia solo resulta útil cuando de ella se derivan decisiones y pasos de trabajo. Por eso los proyectos se ordenan según su utilidad, sus dependencias y los requisitos previos necesarios. Un piloto no debería ser solo fácil de implementar, sino también responder a las preguntas importantes para el avance posterior. Juntos definimos qué se comprueba con él y qué resultados deben existir para una aprobación posterior. Así, la primera implementación sirve para planificar el camino siguiente y no es una simple demostración aislada.

La hoja de ruta indica las personas implicadas y los próximos puntos de decisión. Las tareas que se realizan internamente se hacen tan visibles como los posibles servicios externos. A partir de ella pueden derivarse, antes de una implementación, el alcance y los criterios de aceptación. Así, el asesoramiento sigue siendo una base útil aunque usted realice partes del proyecto por su cuenta o con otras partes implicadas. Si OTOKO® va a asumir los siguientes pasos, estos se concretan por separado y se conectan con los resultados existentes, en lugar de volver a describir el proyecto desde el principio.